Individuelle Förderplanung in der Benachteiligtenförderung

Ausgelöst durch die Qualitätsdiskussion der jüngeren Zeit rückt das Thema Förderplanung wieder verstärkt in das Zentrum der Aufmerksamkeit. Im Entscheidungsleitfaden zur fachlichen Qualitätsbeurteilung bei der Vergabe von Maßnahmen in der Benachteiligtenförderung der Bundesanstalt für Arbeit (Dienstblatt-Runderlass 50/99) ist Individuelle Förderplanung als einer von 15 Qualitätsbereichen benannt. Viele Bildungsträger und -einrichtungen suchen daher nach Orientierungsmöglichkeiten, wie sie ihre Förderplanarbeit praktisch umsetzen sollen.

Unter dieser Voraussetzung scheint es sinnvoll, bestehende Konzepte zur Arbeit mit dem Förderplan einer grundsätzlichen Revision zu unterziehen. Vor diesem Hintergrund hat hiba gmbh gemeinsam mit Expert(inn)en aus dem Arbeitsfeld der Benachteiligtenförderung ein Konzept entwickelt, in dem die individuelle Förderplanung als zentrales Qualitätsinstrument neu fundiert wurde. Das Ergebnis dieser Neubestimmung hat die hiba-Projektgruppe Förderplanung in einer Handreichung vorgelegt (1). Es basiert auf einer Workshop- und Seminarreihe, in deren Verlauf das Konzept der individuellen Förderplanung inhaltlich erarbeitet wurde. Im weiteren Verlauf wurde es im Rahmen der hiba-Praxisbegleitung mit sechs Trägern der Benachteiligtenförderung auf seine Praktikabilität hin exemplarisch erprobt.
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Entsprechend seiner hervorgehobenen Bedeutung im Rahmen des Förderkonzeptes sind im Laufe der Zeit genauere Beschreibungen zum Förderplan entstanden. Üblicherweise ging (und geht) das Konzept in seinen grundlegenden Elementen von einer kreis- oder stufenförmig angeordneten Schrittfolge aus, in denen ein "Förderplan" erarbeitet und konsequent in die Praxis umgesetzt werden soll.

Diese kreis- oder stufenförmige Abfolge der einzelnen Prozesselemente mag mit ein Grund dafür sein, dass den bisher vorliegenden allgemeinen Beschreibungen wie auch den Umsetzungsvorschlägen zur Förderplanung eine gewisse mechanistische Vorstellung innewohnt. Denn: Generell wird eine Förderplanung dann verzweigter und komplexer werden, wenn ihr Gegenstand allgemeiner formuliert oder ihr Zeitrahmen weiter gefasst ist. Ein ganz konkretes Ziel, das in einem relativ kurzen Zeitraum erreicht werden soll, wird sich eher in einem geradlinigen Prozess ansteuern lassen als ein vielschichtiges oder langfristiges Förderziel. Bei letzterem wird der Prozess modifiziert verlaufen und vielfältige Verzweigungen und Rückkopplungsschleifen bilden. Da die Praxis der Förderung in abH und BüE mitunter einen nicht ganz geradlinigen Verlauf nimmt, muss ein pädagogischer Prozess wie die Förderplanung auch in der Lage sein, diese Umwege oder Schleifen abzubilden.

Eine mechanistische Vorstellung von Förderplanung nimmt die Projektgruppe Förderplanung auch dort wahr, wo der Diagnostik der größte Stellenwert eingeräumt wird, denn sie steht an erster Stelle sowohl in zeitlicher Hinsicht (als erster Schritt) als auch im Hinblick auf die Bedeutung dieses Schritts. Diagnostik hat hier die Funktion, zuerst einmal Informationen über den oder die Auszubildende(n) aufzunehmen und auszuwerten; auf dieser Grundlage sollen sodann der Handlungsbedarf für eine Veränderungsaufgabe festgestellt und entsprechende Ziele formuliert werden, die mit dem bzw. der Auszubildenden anzustreben sind.

Es ist die Überzeugung (oder wenn man so will: der Glaube) der Projektgruppe, dass auf Vorrat zusammengetragene Informationen, auch wenn sie noch so umfassend und präzise sein mögen, die Qualität der Förderung einzelner Auszubildender nicht unbedingt steigern müssen. Viel wichtiger ist es uns, dass die PädagogInnen sich zuerst grundsätzlich darüber klar werden müssen, warum ein »Förderplan« entwickelt und was damit bezweckt werden soll. Erst dann kann eine problembezogene Informationssammlung erfolgen und die Förderplanung in eine Erfolg versprechende Richtung gelenkt werden.

Damit soll hier nicht in Abrede gestellt werden, dass das Sammeln von Informationen und das Erstellen von Diagnosen und Befunden für die pädagogische Arbeit von nicht zu unterschätzender Bedeutung sind. Pädagogische Diagnostik soll konkrete Informationen für pädagogisches Handeln liefern, um so geeignete pädagogische Maßnahmen und Interventionen sowie sinnvolle Förderangebote auswählen zu können. Die diagnostische Aufgabe besteht jedoch nicht darin, für das pädagogische Handeln geeignete Ziele zu setzen, sondern die Voraussetzungen aufzudecken, die man in das eigene pädagogische Handeln einbeziehen muss, wenn man Ziele erreichen will.
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Ausgangspunkt der Überlegungen der Projektgruppe war die Beobachtung, dass individueller Förderplanung viele unterschiedliche Auslöser zu Grunde liegen können. Sie kann sich an der Struktur einer Ausbildungsmaßnahme orientieren, d. h. an Maßnahmeeintritten, dem Beginn eines neuen Ausbildungsabschnittes, Prüfungsvorbereitungszeiten, Vorbereitung von Betriebspraktika etc. Sie kann aber auch quer zu den Ausbildungsphasen nutzbringend angewandt werden, nämlich dann, wenn sich im Ausbildungsverlauf spezielle Anlässe für einen Prozess der Förderplanung ergeben. Solche Anlässe stellen immer einen besonderen pädagogischen Handlungsbedarf dar. Dieser kann sehr unterschiedlicher Art sein. Er kann beispielsweise darin liegen, dass

• ein/e Teilnehmer/in ein konkretes Anliegen äußert,

Nicht nur die Anlässe oder Auslöser der Förderplanung sind verschieden, vielmehr muss individuelle Förderplanung auch

• in unterschiedlichen Maßnahmeformen (abH und BüE),
• bei unterschiedlichen Zielbereichen der Förderung (Verhaltensaspekte, Lernverhalten, psycho-emotionale Stabilität, Persönlichkeitsentwicklung etc.),
• für unterschiedliche Zeitpunkte (Maßnahmeeintritt, Ausbildungsphasen, Prüfungen etc.),
• bei unterschiedlichen Zeithorizonten (Kurzzeitplanung, mittelfristige Planung oder langfristige Planung)
• sinnvoll im Sinne von praktikabel und ergebnisliefernd angewendet werden können. Es wird deutlich, dass die Arbeit mit dem Förderplan in der Praxis dann sehr unterschiedliche Formen annehmen kann, je nachdem, auf welche Anlässe, Zielbereiche, Zeithorizonte sie sich richtet.

Primäres Anliegen der Entwicklungsarbeit war daher, ein Verfahren zur Förderplanung zu entwickeln, mittels dessen Förderplanung unabhängig von den konkreten Situationen ihrer Anwendung (Zeitpunkt, Anlass, Dauer, Zielsetzungen, Inhalte, Zahl der Beteiligten) sinnvoll eingesetzt werden kann. Im Mittelpunkt dieses Verfahrens steht die Entwicklung pädagogischer Zielsetzungen und deren Realisierung mit Hilfe pädagogischer Angebote und Interventionen.
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Fünf wesentliche Elemente charakterisieren das Verfahren

• Die pädagogische Zielbestimmung, wohin ein Förderprozess führen soll, erhält Vorrang gegenüber der Informationssammlung und Diagnostik.
• Die Auszubildenden werden systematisch in den Planungsprozess einbezogen.
• Anfang und Ende des jeweiligen Förderprozesses sind klar definiert.
• Innerhalb dieses Rahmens bildet das Verfahren vielfältige Schleifen, so dass die begleitende Reflexion des Förderprozesses systematischer Bestandteil des Verfahrens ist und jederzeit Änderungen und Korrekturen der Planung vorgenommen werden können.
• Zum Ende des Förderprozesses erfolgt sowohl eine systematische Auswertung mit dem/der betroffenen Auszubildenden als auch im Ausbildungsteam.
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1. Den individuellen Förderprozess einleiten

• Verständigung im Ausbildungsteam über Anlass oder Auslöser sowie Beschreibung der Ziele und des Zeitrahmens der Förderplanung

2. Den/die Azubi einbeziehen

• Bestandsaufnahme zu dem wahrgenommenen pädagogischen Handlungsbedarf aus Sicht des/der Azubis, d. h. Aufnehmen der individuellen Motivationslagen. Kompetenzen und Barrieren sowie Interessen und Perspektiven des/der einzelnen Jugendlichen

3. (Soweit möglich) Gemeinsame Zielsetzungen entwickeln

• Zusammenführen der unterschiedlichen Sichtweisen und Zielsetzungen von Auszubildenden und Ausbildungsteam, Entwicklung gemeinsamer Zielssetzungen

4. Mögliche Hindernisse und Unterstützungsfaktoren erkennen

• Ermittlung möglicher Probleme und Ressourcen sowohl bei dem/der Azubi als auch beim Ausbildungsteam, die den Fortgang der Förderung beeinflussen können

5. (Soweit möglich) Gemeinsame Entscheidungen über Maßnahmen treffen

• Treffen von konkreten, verbindlichen Entscheidungen über konkrete Maßnahmen und pädagogische Interventionen auf der Grundlage der vereinbarten Ziele und der ermittelten Ressourcen und Problembereiche

6. Die Umsetzung der Maßnahmen beobachten und reflektieren

• Regelmäßige und systematische Beobachtung der eingeleiteten Maßnahmen und kritische Reflexion des Fortgangs der Förderplanung, ggf. Korrekturen und Änderungen

7. Die Zielerreichung mit dem/der Azubi einschätzen

• Gemeinsame Einschätzung und Auswertung der Umsetzung des Prozesses hinsichtlich der formell vereinbarten Ziele und des individuellen Entwicklungsprozesses

8. Prozess und Ergebnisse im Team reflektieren

• Auswertung und Reflexion der Ergebnisse und des Verlaufes des Förderprozesses im Ausbildungsteam im Sinne einer professionellen Rückkopplung

9. Diesen individuellen Förderprozess beenden

• bewusste Gestaltung des Abschlusses des Förderprozesses

Der Zweck dieses Verfahrens ist es dabei, die Planung und Umsetzung der individuellen Förderprozesse in eine geordnete Schrittfolge zu bringen. Das Verfahren beschreibt daher vor allem einen systematischen Ablauf, wie die Planung eines Förderprozesses strukturiert werden kann. Bei der Umsetzung des Verfahrens muss jedoch berücksichtigt werden, dass pädagogische Prozesse oftmals anders verlaufen als sie zunächst vorgestellt und geplant wurden. Daher ist dieses Verfahren kein statisches Gebilde, das linear durchlaufen wird. Vielmehr bietet dieses Verfahren die Möglichkeit, an vielen Stellen Schleifen zu bilden, um Veränderungen in der Planung vorzunehmen. Innerhalb des Verfahrens kann daher zu vorangegangenen Schritten zurück- bzw. zu nachfolgenden vorgesprungen werden.

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Im Laufe der praktischen Erprobung dieses Konzepts im Rahmen der hiba-Praxisbegleitung mit sechs Einrichtungen der Benachteiligtenförderung konnten Einschätzungen und wertvolle Hinweise für die Weiterentwicklung des Konzepts gesammelt werden. Generell wurde das Verfahren von den beteiligten Einrichtungen als hilfreich und praktikabel eingeschätzt. Als Unterstützung der eigenen Praxis wurde dabei insbesondere genannt, dass das Verfahren

• eine Ordnung in den Ablauf der Förderplanung bringt und zugleich die pädagogische Praxis in das Bewusstsein hebt,
• Hilfestellung bei der Auswahl der für den Förderprozess benötigten (diagnostischen) Instrumente und Methoden bietet,
• die Teilnahme der Auszubildenden am Förderprozess in den Ablauf systematisch integriert.

Deutlich wurde jedoch auch, dass das Verfahren eine Klärung und Konkretisierung der pädagogischen Zielvorstellungen in der Einrichtung oder im Team voraussetzt.

Damit stößt der Einsatz des Verfahrens dort an seine Grenzen, wo innerhalb eines Teams ungeklärte unterschiedliche Wert- und Zielvorstellungen herrschen.

Wir betrachten daher den Entwicklungsprozess des Konzepts nicht als abgeschlossen, sondern eher als »work in progress«. Wir verstehen es auch als ein Angebot an die Praxis in der Benachteiligtenförderung, das Konzept in ihren konkreten Bedingungen weiter zu erproben. Über zustimmende wie kritische Rückmeldungen und Erfahrungsberichte, einschließlich konkreter Veränderungsvorschläge freuen wir uns.

Pia Schnadt ist wissenschaftliche Mitarbeiterin bei hiba
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Literaturhinweis:

(1) Projektgruppe Förderplanung
(Pia Schnadt, Rainer Vock, Claus Bölke, Angela Kaiser, Sabine Müller, Stephan Oschem):
Individuelle Förderplanung in der Benachteiligtenförderung,
hrsg. v. heidelberger institut beruf und arbeit,
Band 1: Verfahren und institutionelle Bedingungen, Band 10/59
Band 2: Instrumente und Dokumentation, Band 10/60,
Darmstadt Juli 2000